上班第一天是去參加活力營(2-3)
一加入永慶房屋後,葉凌棋的震撼一波接一波。
報到第一天,竟然直接到東勢林場,參加由永慶房屋委託中國生產力中心主辦的企業文化活力營,因為孫慶餘認為打造以「新式仲介」為核心所建構出的企業文化,是永慶房屋的成功關鍵。
「我從來沒聽說有哪一家房仲公司會讓全部經紀人三天都不用跑業務,還花幾十萬來做教育訓練!我永遠記得那一天的日子,就是1989年8月11日。」葉凌棋至今印象深刻。
審慎選才的作法,從創業延續至今。即便直到現在,永慶房屋對業務人員的招募還是一直很嚴謹。對於新人,永慶房屋特別強調「歸零」,無論內外在都要落實「新式仲介」的精神,所以永慶房屋從過去到現在,都特別注重教育訓練。
從早期的企業文化營隊,到現在已經發展成一套完整的教育訓練系統,包括剛進入公司第一週的職前訓練,開始工作之後,每週還有在職訓練,根據員工的職務和階層安排的課程,包括專業知識、人際溝通和管理技巧,根據內部統計,一名新人進公司前半年在總公司及分店的訓練課程達520小時!
進用過程的審慎、教育訓練的確實,讓「永慶人」有一種獨特的共通性。「孫慶餘本身就很忠厚、踏實,然後你看他們的職員,也是一個個都很厚道,領導幹部也是文質彬彬,」全聯會前秘書長鄭曦觀察。
傳統對手賺差價,仍是市場主流
初試啼聲的永慶房屋,雖然給人耳目一新的印象,但仍得面對市場嚴峻的挑戰。
永慶房屋總經理吳良治回憶,當年市場競爭激烈,網路尚未出現,行銷管道之一還是得靠貼傳單的傳統方式。「當時我們入行的時候,工作方式很傳統、很辛苦,我也掛過電線桿,從大安區一路掛到新店,等我騎車回來又發現都被同業競爭給拆光了,眼淚都快掉下來。」吳良治說。
傳統「買斷賺差價」作法,在市場上也依舊常見。
吳良治回憶,當年他們開發房源,常常一進到屋主家裡面,就看到客廳裡面坐了十家仲介。跟屋主說明永慶房屋採取固定服務費的新式作法,希望能藉此吸引屋主。但在房貸利息動輒5~8%的年代,很多屋主因為房貸壓力沉重急需資金,有時仍會被用現金收購的業者(投機客)買斷,殊不知這只是落入對方「低買再高賣」賺差價的黑心手法。
「有時我話還沒說完,馬上就有其他業者說我不收你服務費,看屋主要賣多少,我賣不到不收你錢,甚至還有業者把屋主拉到旁邊,直接掏出十萬買斷,」吳良治回憶當時想要正派經營卻舉步維艱。
危機中逆勢成長
更糟的是,公司成立才兩年,台灣就在1990年遭逢股災,股市從12,682點崩跌至2,485點;房地產市場也瞬間急凍,成交量跌至前年的三、四成。「當時我跟吳總覺得能活下來就不錯了,」葉凌棋說。
不過,危機也是轉機。
景氣好,代表競爭激烈。房價一路向上飆的時候,順手生意吸引各路人馬,幾家由大財團支持的仲介公司更是憑著財力、廣設分店,打算鯨吞巿場。對於沒有雄厚財力而且起步較晚的永慶房屋而言,只能分到好景氣的一小杯羹,辛苦奮鬥。
景氣壞,就是汰劣存優的時候。體質差的公司紛紛收手,財力大的公司也開始減緩擴張的腳步,甚至裁撤分店,競爭對手因此減少。另一方面,由於房屋成交的困難度增高,客戶傾向尋求專業仲介公司的協助,不景氣中開始閃現新機會的光芒。
三分之一業者退出,永慶房屋分店不斷增加
落實「新式仲介」的精神,隨著團隊、品牌的建立,永慶房屋竟然在股市崩盤之後、至少三分之一的業者退出房仲市場的時刻,逆勢突圍,分店增至九家,各分店業績平均成長2.07倍,每個月至少有四分之一的分店業績刷新自身紀錄,1991年更獲得《天下雜誌》以〈運籌不景氣的贏家〉為題報導。
《天下雜誌》如此寫道:「創新高一半靠時勢──不景氣淘汰一些競爭對手,另一半靠自己──長期投資強化體質,因此禁得起考驗。」
「我們當年連市場的前15名都不是,致勝的關鍵就在於我們策略清楚。」孫慶餘說。
後援團隊比創造營收的經紀人還多
策略之一,就是投資建置完整的組織,以提供最佳的客戶體驗。
葉凌棋對此也有深刻印象。
他剛進到公司時,僅有兩家直營店,業務單位全部不到30人,而行政管理部門的人比業務人數還多。在增至九間門市的這個時點,創造營收的房仲經紀人不到60人,卻有近90人後援團隊,以保障消費者權益、增加溝通管道。1992年,永慶房屋更成立設備先進的客戶服務中心,因為房仲業的核心價值是信任,必須設法確保買賣雙方從委託開始,完整的體驗都能滿意。
「別的房仲公司都是房仲經紀人越多越好,可是我們超過一半都是行政管理部門的人,可說五臟俱全,充分支援我們第一線,」葉凌棋說。
此外,永慶房屋獨特的師徒制,也讓同仁都有一種家的歸屬感,對於破壞團隊合作的夥伴更是絕不寬貸。草創初期孫慶餘就曾經開除一名蓄意破壞同事與客戶關係的經紀人,即便他是全公司的業績冠軍。
「永慶房屋從創立之初就講究團隊,沒有派系內鬥、前輩也不藏私,所以我們年輕人喜歡這種環境,」即便環境艱困,但吳良治從沒想過要退出。
做出口碑,客戶半年內介紹18位客戶
當然更重要的是,永慶房屋強調的交易透明化,讓消費者特別有感。
日本經營之父稻盛和夫曾說過:「把成交擺第一的產業,多半缺乏耐性或眼光。」在永慶房屋的文化中,服務的品質絕對優先於交易的達成。「要有服務的心態,跟客戶的交往不能只有錢,得到客戶的信賴也是一種價值,永慶房屋也不會只在意你的業績。」吳良治說。
強調「服務優先而非成交優先」的作法,大大提高了顧客的再惠顧率。曾經有一位客戶在交易完成之後,陸續介紹親朋好友給永慶房屋,半年內達18位之多。
員工購屋通報機制,炒房零容忍
此外,對於員工炒房這種作法,永慶房屋更是零容忍,而且後來更從內規演化成公司白紙黑字的規章,建立「員工購屋通報機制」,員工及其二等親內,購售屋必須通報,且兩年內不可轉售,主管更延長至三年。
這其中也有一個故事。有個店長用三千多萬幫一位老伯伯賣掉房子,但沒過多久這個房子卻再以四千多萬轉手賣出。後來,永慶發現原來中間的白手套,竟然就是這位店長的哥哥,不僅開除了這位店長,也將員工購屋通報規定,擴大到二等親都要揭露。
「當永慶人心態很重要,雖然我們收入比一般上班族相對高,但也是講究穩紮穩打,不能有暴利的心態。即使到今天,我還是連股票證券戶頭都沒有,」吳良治笑著說。